华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。我们的20.7万员工遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务。

以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是华为公司的核心价值观。坚持自我批判，是华为公司自我纠偏的机制。

企业管理就像一座冰山，70%在水下，30%在水上。对于企业而言，水面上30%的部分是规章制度；而真正支撑冰山长期漂浮在水中的则是水面下的70%，就是文化。

企业文化的重要性不言而喻，但在实际运营中，真正理解企业文化并实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。

多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。（参考：《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，要使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。（参考：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》）

华为为什么成功？

华为为什么成功，其实就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。（华为的文化是成功的原因）

华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心，眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心，还是以领导为中心，这是两个不同的风格，两个不同的反应，两种不同的价值观。这是一个很重要的问题，以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利。

怎么以客户为中心呢？什么是以客户为中心？首先是华为公司必须要以奋斗者为本，以奋斗者为本的实质是什么？其实就是以客户为本。奋斗者为什么而奋斗？应该是为客户而奋斗，我们公司有惰怠者，惰怠者让客户支付他惰怠的钱，客户为什么会这么无私？所以要长期坚持艰苦奋斗。不管你赚了多少钱，你都得艰苦奋斗。

艰苦奋斗是指思想上的，不是指物质上的，我讲的是精神上的艰苦奋斗。如果我们公司开始舒舒服服地奋斗，慢慢可能就危险了，就没有希望了。

（参考：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）

为客户服务是华为生存的唯一理由

为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。

有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。

因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。

（参考：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）

华为管理

深淘滩、低作堰

“深淘滩，低作堰。” 李冰父子两千多年前的治水准则，给华为以深刻的启发。同时代的古巴比伦空中花园和古罗马水渠、浴室，已荡然无存，而都江堰至今仍然在灌溉并造福于成都平原。李冰留下的“深淘滩，低作堰”的准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也同样适用。

深淘滩

深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，拧干毛巾的最后一滴水，降低运作成本，把一切资源用到能为客户带来价值的地方，为客户提供更有价值的服务；同时确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇。

低作堰

低作堰，就是节制对利润的贪欲，只赚合理的钱，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，给客户让利多一些，或者服务客户好一些，善待上游供应商。

“深淘滩，低作堰”是华为公司支撑“以客户为中心”的核心理念，是华为公司发展壮大的商业模式和制胜法宝。

管理进步三步曲

先僵化、后优化、再固化。

僵化：站在巨人的肩膀上

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大的决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。“百分之百自己做，那就是农民”。

僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。任总在与HAY公司高级顾问VickyWrigbt谈话时明确指出：“我们引入Hay公司的薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入Hay系统的唯一理由。

任总是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实Hay体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。

先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。

优化：掌握自我批判武器

僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。

任总以与Hay公司的合作为例讲到：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。

优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。

固化：夯实管理平台

优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。

人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。

因此，优化之后应是固化。

任总指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

文化落地

华为文化的落地，需要依靠制度的保障，和对奋斗者的关怀；需要高层领导带头示范，进行多层次的培训和引导；需要掌握舆论宣传，建设网络社区；需要通过仪式、范式、故事，利用典型事件引导员工大讨论，深入人心；最后，干部的传承是华为文化落地的灵魂，言传身教。

（这段我将"华为文化落地"的几个点串了起来）

参考

https://www.huawei.com/cn/corporate-information (opens in a new tab)

《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等。

另外，华为内部推荐的几本书：华为管理三部曲《以客户为中心》、《以奋斗者为本》《价值为纲》，《下一个倒下的会不会是华为》，《华为活力之源》，《问道华为》